Bibliografía:
Las organizaciones y su administración
Primera Edición
Cr. Lic. Javier Coma y Cr. Lic. Moris Cuneo Gateño pag. 52-62
Los planes estratégicos tienen que ver con la fijación por parte de la cúpula estratégica
De los objetivos y metas organizacionales, y la elaboración de su estrategia. Es un proceso que implica analizar en forma cuidadosa el entorno y la competencia, así como sus propias fuerzas y debilidades, así como sus propias fuerzas y debilidades, para determinar cuales son los objetivos y metas que debe perseguir la organización.
Los planes operativos tienen que ver con la puesta en práctica de los planes estratégicos. Es una planificación más detallada y más corto plazo que la anterior.
Planificación Estratégica, para comprender la panificación estratégica debemos algunos conceptos que están muy relacionados y que influirán en este tipo de planificación.
Visión
Es el futuro al cual queremos llegar teniendo en cuenta las actuales y las esperadas tendencias sociales, tecnológicas, económicas y las propias de la organización. Es el resultado de nuestros sueños en acción y se define de los elementos;
• Propósito principal de la empresa
• Su futuro
• La definición de los mercados a atender
• Los valores, conductas y actitudes deseadas
• Y los escenarios esperados
Definición etimológica de la palabra Estrategia, el concepto de estrategia es muy antiguo, la palabra estrategia deriva del griego: strategeia y significa el arte o ciencia de ser general.
Es un concepto tomado por la administración de las organizaciones militares y su aplicación es utilizada con la misma idea que la utilizaban este tipo de organizaciones, se sustituyo el campo de batalla por el mercado especifico de cada organización en donde se busca tener una mejor posición que el adversario o competidor tratando de minimizar las debilidades y amenazas y maximizar sus fortalezas y oportunidades.
La estrategia es definir la forma que la organización se insertará en su medio ambiente, la forma como interactúa con el mismo como forma de alcanzar una posición mejor que la de sus competidores.
Al definir la estrategia toda organización debe enfocarse en buscar una ventaja o una mejor posicionamiento que sus competidores para ello debe realizar un análisis interno de su organización y un análisis externo a la misma.
Análisis interno
Se deberá analizar cada uno de los factores siguientes para determinar si el mismo es un punto fuerte o un punto débil en la empresa
- Recursos humanos
- Recursos financieros
- Recursos materiales
- Antecedentes-tendencias
- Tecnología
- Información
- Comunicación
- Estructura organizativa
Análisis Externo
- Identificación del medio
- Variables económicas
- Aspectos sociales
- Aspectos tecnológicos
- Aspectos políticos
- Necesidades, deseos, tendencias
- Competencia
- Marco regulatorio
Programa
Se determina las actividades concretas a realizar inscritas en un marco temporal, esto implica tomar en cuenta los pasos:
• Actividades necesarias
• Unidad Responsable
• El orden y los tiempos de cada paso
miércoles, 26 de octubre de 2011
martes, 18 de octubre de 2011
Estrategia Competitiva
Fuentes:
http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/ 15/10/2011
Las 5 Fuerzas de Michael Porter
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Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:
(F1) Poder de negociación de los clientes.
(F2) Poder de negociacion de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.
.El propio autor explica la herramienta en el vídeo con diversos ejemplos.
El artículo incluye ejemplos, una descripción de la herramienta y una presentación en Power Point con información adicional y con gráficos que podrá reutilizar para sus presentaciones.
Las 5 fuerzas de Michael Porter.
Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.
Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).
Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.
Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.
Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.
Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.
Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:
1. Poder de negociación de los clientes.
-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociacion de los proveedores.
-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
3. Amenaza de nuevos entrantes.
-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutivos.
-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores.
-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.
Competencia positiva y competencia destructiva.
las-5-fuerzas-competitivas-de-michael-porter
Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.
Puse aquí para descargar información complementaria:
Power Point de las 5 Fuerzas de Porter
La presentación de las 5 fuerzas de Michael Porter incluye un gráfico animado. Pueden utilizar libremente la presentación aunque rogamos citen las fuentes si se reproduce parte o la totalidad de la misma.
http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/ 15/10/2011
Las 5 Fuerzas de Michael Porter
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Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:
(F1) Poder de negociación de los clientes.
(F2) Poder de negociacion de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.
.El propio autor explica la herramienta en el vídeo con diversos ejemplos.
El artículo incluye ejemplos, una descripción de la herramienta y una presentación en Power Point con información adicional y con gráficos que podrá reutilizar para sus presentaciones.
Las 5 fuerzas de Michael Porter.
Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.
Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).
Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.
Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.
Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.
Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.
Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:
1. Poder de negociación de los clientes.
-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociacion de los proveedores.
-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
3. Amenaza de nuevos entrantes.
-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutivos.
-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores.
-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.
Competencia positiva y competencia destructiva.
las-5-fuerzas-competitivas-de-michael-porter
Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.
Puse aquí para descargar información complementaria:
Power Point de las 5 Fuerzas de Porter
La presentación de las 5 fuerzas de Michael Porter incluye un gráfico animado. Pueden utilizar libremente la presentación aunque rogamos citen las fuentes si se reproduce parte o la totalidad de la misma.
Estrategia Competitiva
INTRODUCCIÓN
Desde la revista web Managers Magazine, queremos rendir tributo a Michael E. Porter, el número 1 de los gurús del management según la lista de Accenture de los 50 mayores gurús del management. Por ello habilitamos éste pequeño espacio en Squidoo, esperamos que lo disfruten.
Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el más académico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió más de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo. Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó nuestras nociones de estrategia con más de 18 libros y 125 artículos publicados.
La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management.
Según este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no sólo de los competidores directos, sino también de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida.
En este trabajo, Porter exponía su visión de la estrategia como la elección de una posición única y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento.
Al año siguiente, publicó su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz proponía dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.
Años después, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer ambas cosas al mismo tiempo (pero es justo reconocer que, hasta ese momento, era real el compromiso entre ambas alternativas).
Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aportó una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor.
Esta herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente más fácil de entender que de aplicar, el modelo ganó gran popularidad, aunque no pocas críticas.
El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudió las variables que hacían competitivos (o no) a los países y las regiones.
Allí concluía que el éxito dependía de una combinación entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependía tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de producción y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector.
En vinculación con este concepto, desarrolló la noción de "clusters", polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada región geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial.
Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio de industrias específicas.
Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.
Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota de críticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores herramientas de análisis organizacional.
Fuente: Estela C. Civiano en Materialbiz. Profesora y Coordinadora Académica del Área de Estrategia de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano.
Desde la revista web Managers Magazine, queremos rendir tributo a Michael E. Porter, el número 1 de los gurús del management según la lista de Accenture de los 50 mayores gurús del management. Por ello habilitamos éste pequeño espacio en Squidoo, esperamos que lo disfruten.
Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el más académico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió más de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo. Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó nuestras nociones de estrategia con más de 18 libros y 125 artículos publicados.
La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management.
Según este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no sólo de los competidores directos, sino también de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida.
En este trabajo, Porter exponía su visión de la estrategia como la elección de una posición única y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento.
Al año siguiente, publicó su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz proponía dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.
Años después, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer ambas cosas al mismo tiempo (pero es justo reconocer que, hasta ese momento, era real el compromiso entre ambas alternativas).
Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aportó una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor.
Esta herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente más fácil de entender que de aplicar, el modelo ganó gran popularidad, aunque no pocas críticas.
El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudió las variables que hacían competitivos (o no) a los países y las regiones.
Allí concluía que el éxito dependía de una combinación entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependía tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de producción y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector.
En vinculación con este concepto, desarrolló la noción de "clusters", polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada región geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial.
Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio de industrias específicas.
Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.
Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota de críticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores herramientas de análisis organizacional.
Fuente: Estela C. Civiano en Materialbiz. Profesora y Coordinadora Académica del Área de Estrategia de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano.
Estrategia Competitiva
Las estrategias competitivas genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Empresa atrapada en el centro Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Empresa atrapada en el centro Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
lunes, 3 de octubre de 2011
Ambiente
Chiavenato 1995 Introducción a la Teoría General de la Administración.
Cuarta Edición, Editorial Mc. Grau Hill pag. 790,791.
Ambiente
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organización (o un sistema). Es el contexto dentro del cual ésta se halla inserta. En tanto sistema abierto. La organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización.
Condiciones tecnológicas: el desarrollo tecnológico que ocurre en unas organizaciones influye en las otras, principalmente cuando se trata de tecnología. Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.
Condiciones legales: constituidas por la legislación vigente, que afecta directa o indirectamente a las organizaciones, auxiliándolas o imponiéndoles restricciones a sus operaciones. Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles etc.
Condiciones políticas: son decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional, departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas.
Condiciones demográficas: son aspectos que determinan las características de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como tasa de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad.
Condiciones ecológicas: relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre los seres vivos su medio ambiente.
Condiciones culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.
Cuarta Edición, Editorial Mc. Grau Hill pag. 790,791.
Ambiente
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organización (o un sistema). Es el contexto dentro del cual ésta se halla inserta. En tanto sistema abierto. La organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización.
Condiciones tecnológicas: el desarrollo tecnológico que ocurre en unas organizaciones influye en las otras, principalmente cuando se trata de tecnología. Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.
Condiciones legales: constituidas por la legislación vigente, que afecta directa o indirectamente a las organizaciones, auxiliándolas o imponiéndoles restricciones a sus operaciones. Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles etc.
Condiciones políticas: son decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional, departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas.
Condiciones demográficas: son aspectos que determinan las características de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como tasa de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad.
Condiciones ecológicas: relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre los seres vivos su medio ambiente.
Condiciones culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.
lunes, 26 de septiembre de 2011
enfoque de contigencia
Teoría de Contingencia
Las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
Investigación de Burns y Stalker
Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes características principales:
-la estructura burocrática se basa en una minuciosa división de trabajo
-los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas
-la centralización es muy marcada, ya que las decisiones son generalmente tomadas en los niveles superiores de la empresa
-la jerarquía es rígida, basada en órdenes
-el sistema de control es simple, la información asciende a través de una sucesión de filtros y las decisiones descienden a través de una sucesión de amplificadores.
-predomina la interacción vertical entre superior-subordinado
-el control del supervisor se trona más estrecho
-se tiene mayor confianza en las regalas y procedimientos formales
-se hace énfasis en los principios de la teoría clásica.
Las organizaciones orgánicas presentan las siguientes características principales:
-la estructuras son flexibles, es decir, no presentan una división y fragmentación del trabajo bien definidas.
-los cargos se redefinen continuamente debido a la interacción con los otros individuos que participan en la tarea.
-presentan una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles inferiores.
-las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos tienen de la empresa.
-predomina la interacción lateral sobre la vertical
-el control del supervisor presenta una mayor amplitud
-se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas.
Los autores concluyeron que la forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones ambientales relativamente estable, mientras que la forma orgánica es más apropiada en condiciones ambientales de cambio e innovación. En resumen, existe un imperativo ambiental que determina la estructura.
Las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
Investigación de Burns y Stalker
Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes características principales:
-la estructura burocrática se basa en una minuciosa división de trabajo
-los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas
-la centralización es muy marcada, ya que las decisiones son generalmente tomadas en los niveles superiores de la empresa
-la jerarquía es rígida, basada en órdenes
-el sistema de control es simple, la información asciende a través de una sucesión de filtros y las decisiones descienden a través de una sucesión de amplificadores.
-predomina la interacción vertical entre superior-subordinado
-el control del supervisor se trona más estrecho
-se tiene mayor confianza en las regalas y procedimientos formales
-se hace énfasis en los principios de la teoría clásica.
Las organizaciones orgánicas presentan las siguientes características principales:
-la estructuras son flexibles, es decir, no presentan una división y fragmentación del trabajo bien definidas.
-los cargos se redefinen continuamente debido a la interacción con los otros individuos que participan en la tarea.
-presentan una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles inferiores.
-las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos tienen de la empresa.
-predomina la interacción lateral sobre la vertical
-el control del supervisor presenta una mayor amplitud
-se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas.
Los autores concluyeron que la forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones ambientales relativamente estable, mientras que la forma orgánica es más apropiada en condiciones ambientales de cambio e innovación. En resumen, existe un imperativo ambiental que determina la estructura.
miércoles, 7 de septiembre de 2011
Teoria de Enfoque de Contingencia
Chiavenato Introducción a la Toría general de la Administración.
Teoría X
Es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como, por ejemplo:
• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales
• Al hombre le falta Albión: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en esa dependencia
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administración.
En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que, considera a las personas como meros recursos o medios de producción, limitándose a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y stándares previamente planeados y originados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La organización, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol. En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Teoria Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:
Las personas tiene motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo, no son los únicos medios para obtener la dedicación y el esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos empresariales.
El hombre promedios aprende, bajo ciertas condiciones, no sólo a aceptar responsabilidad sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de Albión y la preocupación exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa: es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basados en valores humanos y sociales. Mientras que la teoría X propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo, la teoría Y plantea una administración por objetivos, que realiza la iniciativa individual.
Premisas de la Teoría Y.
a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades: a fin de permitir un mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de autorrealización.
b) Participación en las altas decisiones y administración consultiva: si las personas pueden tener alguna participación en las decisiones más importantes, que las afectan directa o indirectamente, se comprometerán con el alcance de los objetivos empresariales. La administración consultiva consiste en la concesión de oportunidades para que se consulten las opines y puntos de vista de los empleados respecto de las decisiones que serán tomadas a nivel institucional de la empresa.
c) Los programas tradicionales de evaluación del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuese un producto que está inspeccionado a lo largo de una línea de montaje, deben ser sustituidos por programas de autoevaluación del desempeño, en los que la participación de los propios empleados involucrados es de capital importancia. Lo esencial es lograr que las personas sean impulsados a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos empresariales y asumir mayores responsabilidades.
Enfoque de Contingencia
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.
Teoría X
Es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como, por ejemplo:
• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales
• Al hombre le falta Albión: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en esa dependencia
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administración.
En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que, considera a las personas como meros recursos o medios de producción, limitándose a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y stándares previamente planeados y originados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La organización, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol. En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Teoria Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:
Las personas tiene motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo, no son los únicos medios para obtener la dedicación y el esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos empresariales.
El hombre promedios aprende, bajo ciertas condiciones, no sólo a aceptar responsabilidad sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de Albión y la preocupación exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa: es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basados en valores humanos y sociales. Mientras que la teoría X propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo, la teoría Y plantea una administración por objetivos, que realiza la iniciativa individual.
Premisas de la Teoría Y.
a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades: a fin de permitir un mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de autorrealización.
b) Participación en las altas decisiones y administración consultiva: si las personas pueden tener alguna participación en las decisiones más importantes, que las afectan directa o indirectamente, se comprometerán con el alcance de los objetivos empresariales. La administración consultiva consiste en la concesión de oportunidades para que se consulten las opines y puntos de vista de los empleados respecto de las decisiones que serán tomadas a nivel institucional de la empresa.
c) Los programas tradicionales de evaluación del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuese un producto que está inspeccionado a lo largo de una línea de montaje, deben ser sustituidos por programas de autoevaluación del desempeño, en los que la participación de los propios empleados involucrados es de capital importancia. Lo esencial es lograr que las personas sean impulsados a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos empresariales y asumir mayores responsabilidades.
Enfoque de Contingencia
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.
lunes, 29 de agosto de 2011
Teoria de dos factores Herzberg
http://pdf.rincondelvago.com/teoria-de-los-factores-de-frederick-herzberg.html
TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg; psicólogo y consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH.
Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las
personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.
Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su
trabajo. Estos están fuera del control de las personas.
·
Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la
empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas,
el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e
incentivar salarialmente, osea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de los
empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por
estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción.
· Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están
bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores
materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional
y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para
atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las
personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca ladesmotivación ya
que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo
y estable cuando son óptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama factores de satisfacción.
También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados
y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él el opuesto de la satisfacción profesional no sería la
insatisfacción sino ninguna satisfacción
FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION.
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
−La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo
que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción.
−La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado:
son los factores higiénicos o de satisfacción.
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, también llamado
enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo
por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el
empleado continúe con su crecimiento personal.
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIENICOS
FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS
(De satisfacción) (De insatisfacción)
Contenido del cargo (Como se siente él Contexto del cargo (Como se siente el
individuo en relación con su CARGO. individuo en relación con su EMPRESA)
1. El trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo
2. Realización 2. Administración de la empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
4. Progreso profesional 4. Relaciones con el supervisor
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de
motivación y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotación de personal. Claro que no todos
estuvieron de acuerdo con este sistema, según los críticos, notan una serie de efectos indeseables, como el
aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo
en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de explotación cuando la empresa no acompaña lo bueno de las
tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas.
Herzberg concede poca importancia al estilo de administración y lo clasifica como factor higiénico, lo cual
también ha sido blanco de severas criticas. Es una teoría interesante para los casos de reorganización que
tengan como objetivo el aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situación
global.
Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo
Otras
atribuciones
mas complejas
adicionales
Atribuciones Otras Atribuciones Otras
básicas del atribuciones básicas atribuciones
cargo incorporadas del cargo incorporadas
Enriquecimiento vertical Enriquecimiento horizontal
del cargo del cargo
Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de maslow: necesidades fisiológicas y
necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo social.
ESTILOS DE LA ADMINISTRACION
La teoría del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición
del administrador. La administración de las organizaciones en general esta fuertemente condicionada por los
estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, los
estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones los que administradores tienen con
respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no solo la manera
de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las
organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías administrativas,
fundamentadas, cada una de ellas, en ciertas convicciones sobre la manera como se comporta las personas
dentro de las organizaciones.
TEORIA DE HERZBERG
Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que
afectan de manera diversa el comportamiento humano:
Factores motivacionales o de función: son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña por
ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal.
·
Factores ambientales o higiénicos: localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la
empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades
del ser humano.
·
Las teorías de la motivación expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas investigaciones
recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribución de las teorías puede resumirse
en:
los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas necesidades
pueden ser distribuidas en una jerarquía que va de las necesidades fisiológicas y de seguridad a las
necesidades de autorrealización;
·
· estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa sobre el comportamiento;
el comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo el se basa;
· existe un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de organizaciones;
este conflicto se resuelve no mediante técnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la
estructura organizacional;la mejor forma de organización es aquella que busca optimizar la satisfacción de necesidades individuales y organizacionales a través de los siguientes medios: estímulo , a la formación de grupos de trabajo estables y
de la participación de los trabajadores en la toma de desiciones; buena comunicación y supervisión clara;estructuras no burocráticas que funcionan mas por la fijación de objetos que a través de la jerarquía de autoridad.
Introducción Chiavenato
pag. 530
Teoría de dos factores de Herzberg
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definido con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de “desmotivación” que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa solo ofrece un lugar decente para trabajar.
Las teorías de la motivación-desarrolladas por Maslow y por Herzberg- presenta puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro más amplio y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se refieren el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y autorrealización).
TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg; psicólogo y consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH.
Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las
personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.
Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su
trabajo. Estos están fuera del control de las personas.
·
Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la
empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas,
el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e
incentivar salarialmente, osea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de los
empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por
estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción.
· Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están
bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores
materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional
y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para
atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las
personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca ladesmotivación ya
que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo
y estable cuando son óptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama factores de satisfacción.
También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados
y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él el opuesto de la satisfacción profesional no sería la
insatisfacción sino ninguna satisfacción
FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION.
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
−La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo
que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción.
−La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado:
son los factores higiénicos o de satisfacción.
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, también llamado
enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo
por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el
empleado continúe con su crecimiento personal.
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIENICOS
FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS
(De satisfacción) (De insatisfacción)
Contenido del cargo (Como se siente él Contexto del cargo (Como se siente el
individuo en relación con su CARGO. individuo en relación con su EMPRESA)
1. El trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo
2. Realización 2. Administración de la empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
4. Progreso profesional 4. Relaciones con el supervisor
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de
motivación y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotación de personal. Claro que no todos
estuvieron de acuerdo con este sistema, según los críticos, notan una serie de efectos indeseables, como el
aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo
en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de explotación cuando la empresa no acompaña lo bueno de las
tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas.
Herzberg concede poca importancia al estilo de administración y lo clasifica como factor higiénico, lo cual
también ha sido blanco de severas criticas. Es una teoría interesante para los casos de reorganización que
tengan como objetivo el aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situación
global.
Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo
Otras
atribuciones
mas complejas
adicionales
Atribuciones Otras Atribuciones Otras
básicas del atribuciones básicas atribuciones
cargo incorporadas del cargo incorporadas
Enriquecimiento vertical Enriquecimiento horizontal
del cargo del cargo
Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de maslow: necesidades fisiológicas y
necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo social.
ESTILOS DE LA ADMINISTRACION
La teoría del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición
del administrador. La administración de las organizaciones en general esta fuertemente condicionada por los
estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, los
estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones los que administradores tienen con
respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no solo la manera
de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las
organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías administrativas,
fundamentadas, cada una de ellas, en ciertas convicciones sobre la manera como se comporta las personas
dentro de las organizaciones.
TEORIA DE HERZBERG
Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que
afectan de manera diversa el comportamiento humano:
Factores motivacionales o de función: son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña por
ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal.
·
Factores ambientales o higiénicos: localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la
empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades
del ser humano.
·
Las teorías de la motivación expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas investigaciones
recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribución de las teorías puede resumirse
en:
los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas necesidades
pueden ser distribuidas en una jerarquía que va de las necesidades fisiológicas y de seguridad a las
necesidades de autorrealización;
·
· estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa sobre el comportamiento;
el comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo el se basa;
· existe un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de organizaciones;
este conflicto se resuelve no mediante técnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la
estructura organizacional;la mejor forma de organización es aquella que busca optimizar la satisfacción de necesidades individuales y organizacionales a través de los siguientes medios: estímulo , a la formación de grupos de trabajo estables y
de la participación de los trabajadores en la toma de desiciones; buena comunicación y supervisión clara;estructuras no burocráticas que funcionan mas por la fijación de objetos que a través de la jerarquía de autoridad.
Introducción Chiavenato
pag. 530
Teoría de dos factores de Herzberg
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definido con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de “desmotivación” que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa solo ofrece un lugar decente para trabajar.
Las teorías de la motivación-desarrolladas por Maslow y por Herzberg- presenta puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro más amplio y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se refieren el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y autorrealización).
lunes, 22 de agosto de 2011
Escuela Clasica de Admnistración
http://html.rincondelvago.com/escuelas-de-la-administracion.html
Teoría Clásica o Administrativa de Henri Fayol. (1841-1925)
Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea creó una nueva doctrina de la administración.
Dentro de sus principales aportes a la administración se encuentran los 14 principios administrativos.
División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Señala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando: "para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.
Unidad de Decisión: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa.
Subordinación del Interés Particular al interés General: Se refiere a que en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del interés de la empresa.
Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.
Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"
Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de una operación, siempre con la autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en el lugar asignado".
Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución.
http://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
undador de la teoría clásica de la administración, nació en Constantinopla1 en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años1 en el año 1860 e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.
Henri Fayol
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubiló en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
Contenido
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1 Fayolismo
1.1 Las seis funciones básicas de la empresa
1.2 Principios de la Administración
2 Libros publicados por Henri Fayol
3 Véase también
4 Notas y Referencias
5 Enlaces externos
[editar] Fayolismo
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.
[editar] Las seis funciones básicas de la empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.1
Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor.
[editar] Principios de la Administración
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:
División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.
Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
Presentación Power Point
Presentación de la teoría clásica
Sí la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en las tareas que realizaba el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
La teoría clásica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol , quien expuso su teoría en su famoso libro Administration industrielle et générale publicado en París en 1916.
El estudio de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazo con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.
(Tomado de introducción a la administración de I.Chiavenato
La obra de Fayol
Teoría de la Organización.
Elementos de la administración.
Principios de la administración.
Evaluación crítica de la teoría clásica.
Mostrar los fundamentos de la Teoría clásica de la Administración.
Identificar el énfasis exagerado en la estructura de la organización como base para la eficiencia.
Identificar las limitaciones de la Teoría Clásica dentro de una apreciación crítica.
La teoría clásica surgió en Francia y se difundió rápidamente por Europa. Se caracterizó por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. Esta tuvo un enfoque normativo y prescriptivo, donde están involucradas todas las partes.
Fayol fundador de la Teoría Clásica.
Nació en Constantinopla y murió en París.
Se graduó a los 19 años y desarrolló su carrera en una empresa carbonífera.
Fayol demostró que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serían inevitables.
Fayol afirmaba la necesidad, de brindar una enseñanza organizada y metódica de la administración, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales, era posible y necesaria la enseñanza en Escuelas y Universidades ya que era una ciencia como las demás.
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes, siendo por tanto estática y limitada.
Se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar la que se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior.
Verticalmente : La jerarquía define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad.
2. Horizontalmente : El departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad especifica y propia.
Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo
Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria.
Mooney la coordinación debe basarse en una comunión real de intereses.
Fayol se interesó por la organización lineal basada en estos principios:
1. Unidad de mando o de supervisión única.
2. Unidad de dirección.
3. Centralización de la autoridad.
4. Jerarquía o cadena escalar.
Los cinco elementos que constituyen para Fayol las funciones del administrador son:
Planeación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
Las funciones del administrador son según Urwick :
Planeación
Organización
Coordinación
Dirección
Control
Urwick: Los elementos de la administracióncontituyen la base de una buena organización.
Luther Gulick, propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
Planeación : Se trazan las metas y se fijan los procesos y métodos.
Organización : Establecimiento de la estructura en pos del objetivo buscado.
Asesoria: Función de preparar y entrenar al personal.
Dirección : Función de liderar.
Coordinación : Deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
Información : Actividad de mantener informados a los empleados.
Presupuestación : Plan fiscal, contabilidad y control.
Son los principios que permiten desempeñar al administrador las funciones de: planeación, organizción, dirección, coordinación y control.
Estos principios pretenden resolver los problemas organizacionales.
Principio de especialización : Persona por función.
2. Principio de autoridad : Autoridad reconocida.
3. Principio de amplitud administrativa : Cada superior debetener sólo cierto número de subordinados.
4. Principio de definición : Las relaciones deben ser bien definidas e informadas.
Principales críticas a la teoría clásica
Enfoque simplificado de la organización formal
Enfoque de sistema cerrado
Ausencia de trabajos Experimentales.
Se límito en los aspectos formales.
No se considero el comportamiento humano dentro de la organización.
Consideran el factor humano, pero no le tenía como uno de los elementos fundamentales de la administracion.
La teoría clásica considera la organización como si fuera un sistema cerrado compuesto de algunas pocas variables las cuales que se pueden manejar mediante, principios generales y universales de la administración.
Taylor
Administración
Científica
Enfasis
en las tareas
Aumentar la eficiencia
de la empresa a través
del aumento de eficiencia
en el nivel operacional
Fayol
Teoría
Clásica
Enfasis
en la estructura
Enfasis
en la estructura
Teoría Clásica o Administrativa de Henri Fayol. (1841-1925)
Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea creó una nueva doctrina de la administración.
Dentro de sus principales aportes a la administración se encuentran los 14 principios administrativos.
División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Señala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando: "para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.
Unidad de Decisión: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa.
Subordinación del Interés Particular al interés General: Se refiere a que en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del interés de la empresa.
Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.
Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"
Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de una operación, siempre con la autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en el lugar asignado".
Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución.
http://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
undador de la teoría clásica de la administración, nació en Constantinopla1 en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años1 en el año 1860 e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.
Henri Fayol
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubiló en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
Contenido
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1 Fayolismo
1.1 Las seis funciones básicas de la empresa
1.2 Principios de la Administración
2 Libros publicados por Henri Fayol
3 Véase también
4 Notas y Referencias
5 Enlaces externos
[editar] Fayolismo
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.
[editar] Las seis funciones básicas de la empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.1
Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor.
[editar] Principios de la Administración
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:
División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.
Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
Presentación Power Point
Presentación de la teoría clásica
Sí la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en las tareas que realizaba el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
La teoría clásica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol , quien expuso su teoría en su famoso libro Administration industrielle et générale publicado en París en 1916.
El estudio de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazo con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.
(Tomado de introducción a la administración de I.Chiavenato
La obra de Fayol
Teoría de la Organización.
Elementos de la administración.
Principios de la administración.
Evaluación crítica de la teoría clásica.
Mostrar los fundamentos de la Teoría clásica de la Administración.
Identificar el énfasis exagerado en la estructura de la organización como base para la eficiencia.
Identificar las limitaciones de la Teoría Clásica dentro de una apreciación crítica.
La teoría clásica surgió en Francia y se difundió rápidamente por Europa. Se caracterizó por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. Esta tuvo un enfoque normativo y prescriptivo, donde están involucradas todas las partes.
Fayol fundador de la Teoría Clásica.
Nació en Constantinopla y murió en París.
Se graduó a los 19 años y desarrolló su carrera en una empresa carbonífera.
Fayol demostró que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serían inevitables.
Fayol afirmaba la necesidad, de brindar una enseñanza organizada y metódica de la administración, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales, era posible y necesaria la enseñanza en Escuelas y Universidades ya que era una ciencia como las demás.
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes, siendo por tanto estática y limitada.
Se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar la que se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior.
Verticalmente : La jerarquía define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad.
2. Horizontalmente : El departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad especifica y propia.
Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo
Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria.
Mooney la coordinación debe basarse en una comunión real de intereses.
Fayol se interesó por la organización lineal basada en estos principios:
1. Unidad de mando o de supervisión única.
2. Unidad de dirección.
3. Centralización de la autoridad.
4. Jerarquía o cadena escalar.
Los cinco elementos que constituyen para Fayol las funciones del administrador son:
Planeación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
Las funciones del administrador son según Urwick :
Planeación
Organización
Coordinación
Dirección
Control
Urwick: Los elementos de la administracióncontituyen la base de una buena organización.
Luther Gulick, propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
Planeación : Se trazan las metas y se fijan los procesos y métodos.
Organización : Establecimiento de la estructura en pos del objetivo buscado.
Asesoria: Función de preparar y entrenar al personal.
Dirección : Función de liderar.
Coordinación : Deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
Información : Actividad de mantener informados a los empleados.
Presupuestación : Plan fiscal, contabilidad y control.
Son los principios que permiten desempeñar al administrador las funciones de: planeación, organizción, dirección, coordinación y control.
Estos principios pretenden resolver los problemas organizacionales.
Principio de especialización : Persona por función.
2. Principio de autoridad : Autoridad reconocida.
3. Principio de amplitud administrativa : Cada superior debetener sólo cierto número de subordinados.
4. Principio de definición : Las relaciones deben ser bien definidas e informadas.
Principales críticas a la teoría clásica
Enfoque simplificado de la organización formal
Enfoque de sistema cerrado
Ausencia de trabajos Experimentales.
Se límito en los aspectos formales.
No se considero el comportamiento humano dentro de la organización.
Consideran el factor humano, pero no le tenía como uno de los elementos fundamentales de la administracion.
La teoría clásica considera la organización como si fuera un sistema cerrado compuesto de algunas pocas variables las cuales que se pueden manejar mediante, principios generales y universales de la administración.
Taylor
Administración
Científica
Enfasis
en las tareas
Aumentar la eficiencia
de la empresa a través
del aumento de eficiencia
en el nivel operacional
Fayol
Teoría
Clásica
Enfasis
en la estructura
Enfasis
en la estructura
lunes, 15 de agosto de 2011
Teoria del comportameinto en la Administración
Teoría del Comportamiento
Idalberto Chiavenato
Cuarta edición
La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas ( con su profundo énfasis en las personas) a la teoría clásica (con su profundo énfasis en las tareas y en la estructura organizacional), derivó lentamente hacia un segundo estadio: la teoría de comportamiento. Esta representó un nuevo intento de síntesis de la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.
Maslow psicólogo y consultor norteamericano, expuso una teoría de la motivación, según la cual las necesidades humanas están organizadas y dispuestas por niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Esa jerarquía de necesidades humanas, pero son de vital importancia.
En este nivel están las necesidades de alimentación (hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor), el deseo sexual, etc. El hombre con el estómago vacío no tiene otra preocupación mayor a la de alimentarse. Sin embargo, cuando come regularmente y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las necesidades humanas están insatisfechas, la mayor motivación será la de las necesidades fisiológicas y el comportamiento del individuo tendrá la finalidad de encontrar alivio a la presión que produce sobre el organismo.
Segundo las necesidades de seguridad puesto que el empleado está siempre en relación de dependencia con la empresa, en donde acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad, respecto de su permanencia en el cargo. (Es por ello que los Uruguayos somos tan apegados con el empleo público, esto se justifica por las altas tasas de desempleo y crecimiento poco sostenido histórica a través de su historia como país)
Necesidades sociales surgen en el comportamiento, cuando las necedades primarias (fisiológicas y seguridad) se encuentran relativamente satisfechas, Entre ellas están las necesidades de asociación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto y de amor.
Necesidades de estima: son las necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evalúa. Comprenden la autopercepción, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, de respeto, de estatus, de privilegio y de consideración. Incluyen también el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía.
Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y autodesarrollarse. Esa tendencia generalmente se expresa a través del impulso de la persona a ser más de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser.
Esto presupone los siguientes aspectos
1 sólo cuando un nivel inferior de necesidades está satisfecho o es debidamente atendidos, surge en el comportamiento el nivel inmediatamente más elevado.
2 No todas las personas consiguen llegar a la cima de la cuspide. Algunas personas llegan a la autoestima o sociales y algunas pasan la vida preocupadas por las necesidades primarias fisiológicas y de seguridad.
3. Todos los niveles actúan conjuntamente en el organismo o sea las personas tienen más de una motivación a la vez, pero las necesidades más bajas si no son atendidas es la que predomina sobre las más altas.
4. Cada estímulo sobre cada una de las necesidades del individuo tiene una contrapartida en una reacción de este favorable si el estímulo es positivo y desfavorable si el estímulo es negativo.
Criticas a Maslow
Son pocas pero hay algunas muy interesantes lo que sucede es que cualquier teoria es una simplificación de la realidad que nos permite entender la realidad y modificarla. Sin embargo siempre encontramos excepciones a las reglas que son personas que tienen un comportamiento diferente al resto de las personas por su capacidad, su historía de vida y su preparación academico o religiosa.
http://webspace.ship.edu/cgboer/maslowesp.html
tra cuestión es que él se ocupa de cuánto nos preocupamos por nuestras necesidades básicas antes de que la auto-actualización entre en escena. Y sin embargo, podemos encontrar muchos ejemplos de personas que exhiben aspectos propios de la auto-actualización han estado lejos de haber tenido sus necesidades básicas llenas. Muchos de nuestros mejores artistas y autores, por ejemplo, sufrieron de pobreza, mala crianza, neurosis y depresión. ¡Incluso a alguno podríamos llamarle psicótico! Si pensamos en Galileo, que defendía ideas de las que se retraería, o en Rembrandt, que apenas podía dejar comida en una mesa, o Toulouse Lautrec, cuyo cuerpo le atormentaba o van Gogh quien, además de pobre, no estaba muy bien de la cabeza, sabrán muy bien a qué nos referimos. ¿no pertenecían estas personas a algún tipo de auto-actualización? La idea de que los artistas y poetas y filósofos (¡y psicólogos!) son raros es tan común porque ¡hay mucho de verdad en ello!
También tenemos el ejemplo de personas que fueron creativos de alguna forma mientras se encontraban en campos de concentración. Por ejemplo, Trachtenberg desarrolló una nueva forma de hacer aritmética en un de estos campos. Víctor Frankl desarrolló su aproximación terapéutica también en un campo. Y hay muchos más ejemplos.
Y también hay otros ejemplos de personas que fueron creativos mientras eran desconocidos y al alcanzar el éxito dejaron de serlo. Si no nos equivocamos, Ernest Hemingway es un ejemplo. Quizás todos estos ejemplos sean excepciones y la jerarquía de necesidades se mantiene como fundamental en la generalidad. Pero desde luego, las excepciones nos dan que pensar.
Nos gustaría sugerir una variación a la teoría de Maslow que podría ser de ayuda. Si consideramos la actualización como Goldstein y Rogers la usan, es decir, como una “fuerza vital” que guía a todas las criaturas, podemos ser capaces también de ver que hay varias cosas que interfieren con la consecución completa de esa fuerza de vida. Si somos deprivados de nuestras necesidades físicas básicas, si estamos viviendo bajo circunstancias amenazantes, si estamos aislados de los demás, o si no tenemos confianza en nuestras habilidades, podremos seguir sobreviviendo, pero no viviendo. No estaremos actualizando completamente nuestros potenciales, e incluso no seremos muy capaces de entender que existen personas que actualizan a pesar de la deprivación. Si consideramos las necesidades de déficit separados de la actualización y si hablamos de una auto-actualización completa en vez de auto-actualización como una categoría separada de necesidades, la teoría de Maslow se entrelaza con otras teorías, y aquellas personas excepcionales que logran el éxito en medio de la adversidad pueden entonces considerarse como héroes en vez de rarezas.
Teoría de los dos factores de Herzberg
No satisfacción Satisfacción
Fisiológicas
Confinamiento del lugar de trabajo Remuneración adecuada para la
Remuneración inadecuada satisfacción de las necesidades
Básicas
Seguridad Seguridad
Tipo de trabajo mal estructurado Tipo de trabajo y ambiente
Políticas imprevisibles de la empresa de trabajos bien estructurados
Políticas estables y previsibles
en la empresa.
Sociales Sociales
Escasa interacción y relación con Elevada interacción y relación
Colegas, jefes y subordinados con colegas, jefes y subordinados
Estima Estima
Estatus bajo Interacción facilitada por la
Bajo salario distribución física
Sensación de desigualdad prestigio en la profesión
Autorealización Autorealización
Fracaso en la profesión Éxito en la profesión
Insatisfacción en el trabajo Placer en el trabajo
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad, la reducción del ausentismo (faltas y atraso del servicio) y reducción de la rotación del personal (retiro de empleados). No obstante, algunos críticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; sentimientos de explotación cundo la empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de la remutación, reducción de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas.
Robins Coulter
Motivación
Capacitación a los empleados sobre temas que los empleados tenían interés. También inició reuniones mensuales con cada empleado con el fin de analizar decisiones gerenciales punt por punto. Estableció una dirección de correo electrónico donde los empleados podían propones ideas y respondió cada una de ellas. Además, dio días 5 días libres sin cuestionamientos. Los empleados mandaron notas diciendo que estaban más motivados.
Teoria X y teoría Y
La teoría X propone un punto de vista básicamente negativo de las personas. Supone que los trabajadores tienen poca ambición, les disgusta trabajar, desean evitar las responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar con eficacia.
La teoría Y ofrece un punto de vista positivo. Supone que los trabajadores pueden dirigirse a sí mismos. Aceptan y realmente buscan tener responsabilidad, y consideran el trabajo como una actividad natural.
Idalberto Chiavenato
Cuarta edición
La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas ( con su profundo énfasis en las personas) a la teoría clásica (con su profundo énfasis en las tareas y en la estructura organizacional), derivó lentamente hacia un segundo estadio: la teoría de comportamiento. Esta representó un nuevo intento de síntesis de la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.
Maslow psicólogo y consultor norteamericano, expuso una teoría de la motivación, según la cual las necesidades humanas están organizadas y dispuestas por niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Esa jerarquía de necesidades humanas, pero son de vital importancia.
En este nivel están las necesidades de alimentación (hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor), el deseo sexual, etc. El hombre con el estómago vacío no tiene otra preocupación mayor a la de alimentarse. Sin embargo, cuando come regularmente y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las necesidades humanas están insatisfechas, la mayor motivación será la de las necesidades fisiológicas y el comportamiento del individuo tendrá la finalidad de encontrar alivio a la presión que produce sobre el organismo.
Segundo las necesidades de seguridad puesto que el empleado está siempre en relación de dependencia con la empresa, en donde acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad, respecto de su permanencia en el cargo. (Es por ello que los Uruguayos somos tan apegados con el empleo público, esto se justifica por las altas tasas de desempleo y crecimiento poco sostenido histórica a través de su historia como país)
Necesidades sociales surgen en el comportamiento, cuando las necedades primarias (fisiológicas y seguridad) se encuentran relativamente satisfechas, Entre ellas están las necesidades de asociación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto y de amor.
Necesidades de estima: son las necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evalúa. Comprenden la autopercepción, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, de respeto, de estatus, de privilegio y de consideración. Incluyen también el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía.
Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y autodesarrollarse. Esa tendencia generalmente se expresa a través del impulso de la persona a ser más de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser.
Esto presupone los siguientes aspectos
1 sólo cuando un nivel inferior de necesidades está satisfecho o es debidamente atendidos, surge en el comportamiento el nivel inmediatamente más elevado.
2 No todas las personas consiguen llegar a la cima de la cuspide. Algunas personas llegan a la autoestima o sociales y algunas pasan la vida preocupadas por las necesidades primarias fisiológicas y de seguridad.
3. Todos los niveles actúan conjuntamente en el organismo o sea las personas tienen más de una motivación a la vez, pero las necesidades más bajas si no son atendidas es la que predomina sobre las más altas.
4. Cada estímulo sobre cada una de las necesidades del individuo tiene una contrapartida en una reacción de este favorable si el estímulo es positivo y desfavorable si el estímulo es negativo.
Criticas a Maslow
Son pocas pero hay algunas muy interesantes lo que sucede es que cualquier teoria es una simplificación de la realidad que nos permite entender la realidad y modificarla. Sin embargo siempre encontramos excepciones a las reglas que son personas que tienen un comportamiento diferente al resto de las personas por su capacidad, su historía de vida y su preparación academico o religiosa.
http://webspace.ship.edu/cgboer/maslowesp.html
tra cuestión es que él se ocupa de cuánto nos preocupamos por nuestras necesidades básicas antes de que la auto-actualización entre en escena. Y sin embargo, podemos encontrar muchos ejemplos de personas que exhiben aspectos propios de la auto-actualización han estado lejos de haber tenido sus necesidades básicas llenas. Muchos de nuestros mejores artistas y autores, por ejemplo, sufrieron de pobreza, mala crianza, neurosis y depresión. ¡Incluso a alguno podríamos llamarle psicótico! Si pensamos en Galileo, que defendía ideas de las que se retraería, o en Rembrandt, que apenas podía dejar comida en una mesa, o Toulouse Lautrec, cuyo cuerpo le atormentaba o van Gogh quien, además de pobre, no estaba muy bien de la cabeza, sabrán muy bien a qué nos referimos. ¿no pertenecían estas personas a algún tipo de auto-actualización? La idea de que los artistas y poetas y filósofos (¡y psicólogos!) son raros es tan común porque ¡hay mucho de verdad en ello!
También tenemos el ejemplo de personas que fueron creativos de alguna forma mientras se encontraban en campos de concentración. Por ejemplo, Trachtenberg desarrolló una nueva forma de hacer aritmética en un de estos campos. Víctor Frankl desarrolló su aproximación terapéutica también en un campo. Y hay muchos más ejemplos.
Y también hay otros ejemplos de personas que fueron creativos mientras eran desconocidos y al alcanzar el éxito dejaron de serlo. Si no nos equivocamos, Ernest Hemingway es un ejemplo. Quizás todos estos ejemplos sean excepciones y la jerarquía de necesidades se mantiene como fundamental en la generalidad. Pero desde luego, las excepciones nos dan que pensar.
Nos gustaría sugerir una variación a la teoría de Maslow que podría ser de ayuda. Si consideramos la actualización como Goldstein y Rogers la usan, es decir, como una “fuerza vital” que guía a todas las criaturas, podemos ser capaces también de ver que hay varias cosas que interfieren con la consecución completa de esa fuerza de vida. Si somos deprivados de nuestras necesidades físicas básicas, si estamos viviendo bajo circunstancias amenazantes, si estamos aislados de los demás, o si no tenemos confianza en nuestras habilidades, podremos seguir sobreviviendo, pero no viviendo. No estaremos actualizando completamente nuestros potenciales, e incluso no seremos muy capaces de entender que existen personas que actualizan a pesar de la deprivación. Si consideramos las necesidades de déficit separados de la actualización y si hablamos de una auto-actualización completa en vez de auto-actualización como una categoría separada de necesidades, la teoría de Maslow se entrelaza con otras teorías, y aquellas personas excepcionales que logran el éxito en medio de la adversidad pueden entonces considerarse como héroes en vez de rarezas.
Teoría de los dos factores de Herzberg
No satisfacción Satisfacción
Fisiológicas
Confinamiento del lugar de trabajo Remuneración adecuada para la
Remuneración inadecuada satisfacción de las necesidades
Básicas
Seguridad Seguridad
Tipo de trabajo mal estructurado Tipo de trabajo y ambiente
Políticas imprevisibles de la empresa de trabajos bien estructurados
Políticas estables y previsibles
en la empresa.
Sociales Sociales
Escasa interacción y relación con Elevada interacción y relación
Colegas, jefes y subordinados con colegas, jefes y subordinados
Estima Estima
Estatus bajo Interacción facilitada por la
Bajo salario distribución física
Sensación de desigualdad prestigio en la profesión
Autorealización Autorealización
Fracaso en la profesión Éxito en la profesión
Insatisfacción en el trabajo Placer en el trabajo
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad, la reducción del ausentismo (faltas y atraso del servicio) y reducción de la rotación del personal (retiro de empleados). No obstante, algunos críticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; sentimientos de explotación cundo la empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de la remutación, reducción de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas.
Robins Coulter
Motivación
Capacitación a los empleados sobre temas que los empleados tenían interés. También inició reuniones mensuales con cada empleado con el fin de analizar decisiones gerenciales punt por punto. Estableció una dirección de correo electrónico donde los empleados podían propones ideas y respondió cada una de ellas. Además, dio días 5 días libres sin cuestionamientos. Los empleados mandaron notas diciendo que estaban más motivados.
Teoria X y teoría Y
La teoría X propone un punto de vista básicamente negativo de las personas. Supone que los trabajadores tienen poca ambición, les disgusta trabajar, desean evitar las responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar con eficacia.
La teoría Y ofrece un punto de vista positivo. Supone que los trabajadores pueden dirigirse a sí mismos. Aceptan y realmente buscan tener responsabilidad, y consideran el trabajo como una actividad natural.
lunes, 20 de junio de 2011
capitulo 2 chiavenato
Enfoque humanístico de la administración.
Chiavenato cuarta edición Introducción a la teoría general de la administración.
Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y por el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizaciones, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: los aspectos técnicos y formales se pasan a los aspectos psicológicos y sociológicos.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con a aplicación de método riesgosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
La experiencia de Hawthorne
A partir de 1924, la academia nacional de ciencia de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y de Gilbreth.
En 1927 se realizó la experimento Hawthorne dos obreros que ejecutaban la misma operación, en condiciones diferente luminosidad. Sin embargo no encontraron relación con esta variable. Se comprobó la preponderancia del factor psicológicos sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas.
Extendieron su trabajo a la verificación de otras variables al cambio de horarios, la introducción de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.
Programa de entrevistas:
Se destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. A través de esa organización informal, los obreros se mantenían unidos entre si, mediante una cierta lealtad. Sin embargo, los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero pretendía también ser leal a la empresa. Esta lealtad dividía a la fabrica.
Se verificó que disminuían el nivel de producción para bajar la media estándar. Se verificó que esos trabajadores presentaba cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal
Conclusión experiencia de Hawhorne
El nivel de producción es resultante de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes, dentro de un tiempo previamente establecido. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia.
Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales o morales de sus compañeros, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. Los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menos, y en consecuencia ganar menos, que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus colegas. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y stándares sociales.
La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización forma de ésta o sea, con los propósitos definidos por la empresa.
Las Relaciones Humanas
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide en el comportamiento y actitudes de las otras personas con quienes mantienen contacto, siendo, a su vez, muy influido por sus semejantes. Sólo la comprensión de la naturaleza de sus relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión de las relaciones humanas facilita una atmósfera, en donde cada individuo es estimado a expresarse libre y saludablemente.
Mayo y sus colaboradores constataron que la extrema especialización, definida por la teoría clásica, no hacía necesariamente más eficiente la organización. Observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariamente a la política de la administración de la empresa.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos 200 años , la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Verificó que la colaboración de en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar mientras se vela sólo por aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.
1 El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión resulta de la investigación plantea que el nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción.
2 El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social.
3 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lógica de la administración de la empresa, la nueva élite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lógica y ser capaz de entender a los trabajadores.
4 La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarias de la sociedad. Encontrará la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer plenamente sus necesidades psicológicas y sociales.
Chiavenato cuarta edición Introducción a la teoría general de la administración.
Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y por el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizaciones, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: los aspectos técnicos y formales se pasan a los aspectos psicológicos y sociológicos.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con a aplicación de método riesgosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
La experiencia de Hawthorne
A partir de 1924, la academia nacional de ciencia de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y de Gilbreth.
En 1927 se realizó la experimento Hawthorne dos obreros que ejecutaban la misma operación, en condiciones diferente luminosidad. Sin embargo no encontraron relación con esta variable. Se comprobó la preponderancia del factor psicológicos sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas.
Extendieron su trabajo a la verificación de otras variables al cambio de horarios, la introducción de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.
Programa de entrevistas:
Se destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. A través de esa organización informal, los obreros se mantenían unidos entre si, mediante una cierta lealtad. Sin embargo, los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero pretendía también ser leal a la empresa. Esta lealtad dividía a la fabrica.
Se verificó que disminuían el nivel de producción para bajar la media estándar. Se verificó que esos trabajadores presentaba cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal
Conclusión experiencia de Hawhorne
El nivel de producción es resultante de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes, dentro de un tiempo previamente establecido. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia.
Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales o morales de sus compañeros, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. Los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menos, y en consecuencia ganar menos, que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus colegas. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y stándares sociales.
La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización forma de ésta o sea, con los propósitos definidos por la empresa.
Las Relaciones Humanas
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide en el comportamiento y actitudes de las otras personas con quienes mantienen contacto, siendo, a su vez, muy influido por sus semejantes. Sólo la comprensión de la naturaleza de sus relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión de las relaciones humanas facilita una atmósfera, en donde cada individuo es estimado a expresarse libre y saludablemente.
Mayo y sus colaboradores constataron que la extrema especialización, definida por la teoría clásica, no hacía necesariamente más eficiente la organización. Observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariamente a la política de la administración de la empresa.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos 200 años , la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Verificó que la colaboración de en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar mientras se vela sólo por aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.
1 El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión resulta de la investigación plantea que el nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción.
2 El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social.
3 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lógica de la administración de la empresa, la nueva élite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lógica y ser capaz de entender a los trabajadores.
4 La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarias de la sociedad. Encontrará la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer plenamente sus necesidades psicológicas y sociales.
miércoles, 15 de junio de 2011
martes, 10 de mayo de 2011
capitual intelectual
Fuente:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/ci.htm
Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definido roles de Gerencia del Conocimiento: McKinsey, Anderser Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A.T. Kearney, Hewelett Packard y Buckman Laboratories entre otros. Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento.
1. Capital Intelectual de la Empresa
El capital intelectual es el conjunto de activos intangibles, más importantes de las empresas basados en el conocimiento, entendiéndose por conocimiento al nuevo agente productor de capitales económicos y organizacionales.
Los elementos principales de la base del capital intelectual, se los puede expresar de la siguiente manera:
Capital Intelectual = Capital Humano + Capital de la Economía de Mercado + Capital Estructural
El primero de los tres componentes modulares del capital intelectual es el Capital Humano, que comprende la competencia, conocimiento, valores y potencial innovador de los individuos dentro de la organización.
Al segundo se lo puede llamar Capital de la Economía de Mercado, que incluye los canales de distribución y mercadotecnia de una empresa, su red de socios por alianzas estratégicas y la lealtad y capacidad de generación de ideas de sus clientes y proveedores.
El Capital Estructural es la infraestructura innovadora de la empresa, el medio por el cual los Capitales Humanos y el Capital de la Economía de Mercado se apalancan y finalmente se convierten en capital financiero y utilidad. El capital estructural incluye la capacidad de cambio, el liderazgo de los gerentes, aprendizaje y trabajo de equipo de la organización, sus estrategias, visión, cultura, sistemas informáticos, bases de datos, patentes e innumerables cuestiones intangibles que son las fuentes verdaderas del potencial del valor y de la ventaja comparativa.
Anteriormente los activos que aparecen en los balances generales, sus informes de perdidas y ganancias, y otras herramientas de la civilización administrativa de la era industrial, eran el área básica a la cual se enfocaban los gerentes de las empresas. Con el advenimiento de innovadoras formas de negociación, nuevos mercados y la rapidez en los que se desarrollan, estamos obligados a innovar permanentemente nuestras estrategias de negociación, aplacar el valor potencial oculto, adoptar una actitud emprendedora, globalizar nuestros negocios en un mundo sin fronteras físicas, modernizar nuestra infraestructura y sistemas computacionales y de telecomunicación, para sobrevivir y estar al nivel competitivo que actualmente se requiere.
El total de los activos de las empresas se la puede comparar con un iceberg. Del 100% existente, solo se puede visualizar un 10%, que comprende al Capital Financiero, el 90% restante que se encuentra oculto, es el Capital Intelectual de la Empresa.
Figura No. 1: Capital Total de la Empresa
2. Estrategias de Gerenciación y Explotación del Capital Intelectual
La revolución de la supercarretera de la información, la comunicación vía satélite e inalámbrica, las tecnologías de la computación han cambiado las reglas de los mercados internacionales y estructura de las organizaciones, traspasando las barreras políticas dentro y entre las compañías, permitiendo que pequeñas empresas y países compitan con los más grandes, reescriban las reglas de la competencia administrativa organizacional y logren una reestructuración estratégica, creen industrias totalmente nuevas, reinventen el funcionamiento de una industria ya existente y establezcan la norma mundial de negocios de facto para una industria en desarrollo.
Las compañías con las creencias de mantener ventajas competitivas de largo plazo en sus respectivos negocios, encausan erróneamente sus energías intelectuales y financieras en la construcción de fortalezas competitivas impracticables. Por el contrario, la innovación continua es el mecanismo de la empresa por la cual se mantienen a la cabeza de los negocios en sus respectivas áreas. La hipercompetencia global de esta época no ha respetado ningún campo, y las innovaciones constantes se han vuelto una necesidad competitiva.
El valor potencial oculto de las empresas es el Capital Intelectual no explotado que toda empresa posee. Los esfuerzos creativos y exitosos para aplacar y descubrir el valor potencial oculto necesitan de un verdadero esfuerzo intelectual y gran habilidad para estudiar sus propios recursos con el suficiente ingenio e intuición estratégica para descubrir nuevas fuentes de valor, que produzcan beneficios para las empresas. La misión del gerente es descubrir estas fuentes potenciales sean estos recursos humanos, procesos de fabricación ineficientes e inclusive tecnología existente subutilizada, ya sea que el valor oculto radique dentro o fuera de la organización, el punto fundamental es que existen muchos.
La velocidad con que las organizaciones logren producir nuevos campos de negocio, es una herramienta esencial que les da un valor agregado para que puedan ser superiores a sus competidores. El primero en explotar el campo de negocio descubierto, tiene mas puntos a favor que sus semejantes. Las recompensas son extraordinarias, entre las que se pueden nombrar las siguientes:
* La posibilidad de establecer normas industriales de facto al ser los primeros en colocar en los mercados ofertas innovadoras y la capacidad de mantenerse a la vanguardia al incorporar avances tecnológicos en productos y servicios más rápido que su competencia.
* La habilidad de responder con mayor velocidad a las oportunidades de mercado y reducir radicalmente el riesgo comercial al introducir nuevas ofertas, para obtener y asegurar los canales de distribución mas atractivos y estratégicos.
* El cambio de mentalidad del personal, otorgándoles poder de decisión, rompiendo las barreras intelectuales, ideologías y organizacionales de las empresas, ya que los problemas se resuelven más rápido, mejorando la productividad y obteniendo resultados concretos.
Las barreras organizacionales de las empresas se presentan en tres diferentes variedades, las barreras horizontales, que con mucha frecuencia evitan la colaboración entre diferentes departamentos y especialistas; las barreras verticales o jerárquicas, que separan a los ejecutivos de alto nivel de los empleados sin cargo; y las barreras de la empresa misma, que separan a toda la compañía de los otros participantes claves en este sistema comercial como son clientes, proveedores y competidores.
Las empresas encontrarán un mejor mecanismo para conducir sus negocios y políticas internas, al solucionando el problema de las barreras horizontales y verticales, utilizando nuevas tecnologías que brindan la infraestructura y la posibilidad de liberar la información y derribar las jerarquías, con la capacidad del ejecutivo de manejar y canalizar este aspecto.
Por otro lado, las alianzas estratégicas entre compañías, se han convertido en una forma de vida para las organizaciones grandes y pequeñas, y el mejoramiento de las políticas de negociación e interrelación con sus clientes y proveedores, han permitido eliminar las barreras externas de las empresas.
Al superar este tipo de barreras, se reflejan los resultados positivos en todas las estrategias de comercialización, distribución, fabricación, producción, alianzas, y lo más importante, en las estrategias para adquirir y propagar el valor-conocimiento a través de la organización.
El statuo quo que mantenían las grandes organizaciones como IBM y AT&A debido al tamaño de su infraestructura, la estabilidad y la experiencia industrial, ya no es suficiente para mantenerse en el mundo comercial actual, la inestabilidad de predicción de la hipercompetencia global ha devaluado por completo los valores y virtudes empresariales que existían. Para sobrevivir en los tiempos actuales, se necesita una mentalidad de cambio y una actitud emprendedora, con ideas nuevas y políticas insólitas de gerenciación y comercialización. Según este tipo de condiciones, lo que cuenta es el deseo y capacidad de aceptar riesgos, obtener retroalimentación de la vida real y la necesidad de acción inmediata; en otras palabras la capacidad de ser emprendedores.
Las circunstancias competitivas del mundo moderno, netamente globalizado han permitido el desarrollo de una mentalidad empresarial con una visión internacional, los negocios ahora se realizan alrededor del mundo, la distancia geográfica es relativa debido al avance de los medios de comunicación. Si los gerentes desean conseguir nuevas oportunidades de negocio, deben buscar en nuevos mercados no explotados, que generalmente no se encuentran en los límites enclaustrados y económicamente estancados de sus propias regiones, en la actualidad los negocios se desarrollan en un mundo interrelacionado e integral.
Una de las fuentes de riqueza de nuestra época es el valor-conocimiento, es probable que los activos intelectuales de la mayor parte de las compañías valgan más que el valor material asentado en los libros de contabilidad, las empresas exitosas son aquellas que constantemente crean, adquieren y transfieren el nuevo conocimiento, lo difunden en toda la organización y lo incorporan a sus nuevas tecnologías y productos. El aprendizaje organizacional se convierte en esencial, debido a la dificultad, rapidez y complejidad del ambiente hipercompetitivo de esta época.
El modelo de aprendizaje organizativo integra tres elementos claves:
* La creación de problemas a través de la innovación y el pensamiento creativo.
* La resolución de problemas
* La transferencia del conocimiento desde el individuo a la organización.
El aprendizaje organizativo resultante depende del funcionamiento de estos tres elementos claves, el desarrollo y coordinación es función del gerente del siglo XXI, para que la ejecución de este proceso se traduzca en ganancias, y también en su competitividad.
El grupo Skandia, una de las empresa de servicios financieros más grandes del mundo, es la primera compañía en explotar su Capital Intelectual. En 1991 contrató a Leif Edvinsson como el primer Director del Capital Intelectual y después agregó a Tove Husell como Controlador del Capital Intelectual. Ahora cuenta con un equipo dedicado solo al crecimiento y desarrollo de la base del Capital Intelectual de Skandia. Esta organización ha publicado algunos artículos como “Skandia AFS: Balanced Annual Reporton Intellectual Capital”; “Visualizing Intellectual Capital in Skandia”, tanto así que ahora los trabajos del Capital Intelectual de Skandia pertenecen a Harward Business School.
Podemos nombrar otras empresas como Microsoft, Netscape con sus negocios de facto; Dell Computers, Ikea (Suecia), con su innovadora política de comercialización; Honda, con el convencimiento que la competencia intelectual solo da forma y mejora el producto final; Toyota, el pionero de la competencia basada en el tiempo; Andersen Consulting y su transferencia del conocimiento justo a tiempo; CNN y su velocidad en recoger, procesar y vender su capital intelectual de noticias; Bell Atlantic, Xerox, Toshiba, etc.
Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definido roles de Gerencia del Conocimiento: McKinsey, Anderser Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A.T. Kearney, Hewelett Packard y Buckman Laboratories entre otros. Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento. Compañías como Robert Buckman de Buckman Laboratories estiman que su firma gasta el 7% de sus ingresos en la Gerencia del Conocimiento, McKinsey esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual. Cómo expresa en dos palabras Matthew J. Kiernan en su libro “The eleven commandments of 21st century management”, “INNOVAR O MORIR!”.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/ci.htm
Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definido roles de Gerencia del Conocimiento: McKinsey, Anderser Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A.T. Kearney, Hewelett Packard y Buckman Laboratories entre otros. Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento.
1. Capital Intelectual de la Empresa
El capital intelectual es el conjunto de activos intangibles, más importantes de las empresas basados en el conocimiento, entendiéndose por conocimiento al nuevo agente productor de capitales económicos y organizacionales.
Los elementos principales de la base del capital intelectual, se los puede expresar de la siguiente manera:
Capital Intelectual = Capital Humano + Capital de la Economía de Mercado + Capital Estructural
El primero de los tres componentes modulares del capital intelectual es el Capital Humano, que comprende la competencia, conocimiento, valores y potencial innovador de los individuos dentro de la organización.
Al segundo se lo puede llamar Capital de la Economía de Mercado, que incluye los canales de distribución y mercadotecnia de una empresa, su red de socios por alianzas estratégicas y la lealtad y capacidad de generación de ideas de sus clientes y proveedores.
El Capital Estructural es la infraestructura innovadora de la empresa, el medio por el cual los Capitales Humanos y el Capital de la Economía de Mercado se apalancan y finalmente se convierten en capital financiero y utilidad. El capital estructural incluye la capacidad de cambio, el liderazgo de los gerentes, aprendizaje y trabajo de equipo de la organización, sus estrategias, visión, cultura, sistemas informáticos, bases de datos, patentes e innumerables cuestiones intangibles que son las fuentes verdaderas del potencial del valor y de la ventaja comparativa.
Anteriormente los activos que aparecen en los balances generales, sus informes de perdidas y ganancias, y otras herramientas de la civilización administrativa de la era industrial, eran el área básica a la cual se enfocaban los gerentes de las empresas. Con el advenimiento de innovadoras formas de negociación, nuevos mercados y la rapidez en los que se desarrollan, estamos obligados a innovar permanentemente nuestras estrategias de negociación, aplacar el valor potencial oculto, adoptar una actitud emprendedora, globalizar nuestros negocios en un mundo sin fronteras físicas, modernizar nuestra infraestructura y sistemas computacionales y de telecomunicación, para sobrevivir y estar al nivel competitivo que actualmente se requiere.
El total de los activos de las empresas se la puede comparar con un iceberg. Del 100% existente, solo se puede visualizar un 10%, que comprende al Capital Financiero, el 90% restante que se encuentra oculto, es el Capital Intelectual de la Empresa.
Figura No. 1: Capital Total de la Empresa
2. Estrategias de Gerenciación y Explotación del Capital Intelectual
La revolución de la supercarretera de la información, la comunicación vía satélite e inalámbrica, las tecnologías de la computación han cambiado las reglas de los mercados internacionales y estructura de las organizaciones, traspasando las barreras políticas dentro y entre las compañías, permitiendo que pequeñas empresas y países compitan con los más grandes, reescriban las reglas de la competencia administrativa organizacional y logren una reestructuración estratégica, creen industrias totalmente nuevas, reinventen el funcionamiento de una industria ya existente y establezcan la norma mundial de negocios de facto para una industria en desarrollo.
Las compañías con las creencias de mantener ventajas competitivas de largo plazo en sus respectivos negocios, encausan erróneamente sus energías intelectuales y financieras en la construcción de fortalezas competitivas impracticables. Por el contrario, la innovación continua es el mecanismo de la empresa por la cual se mantienen a la cabeza de los negocios en sus respectivas áreas. La hipercompetencia global de esta época no ha respetado ningún campo, y las innovaciones constantes se han vuelto una necesidad competitiva.
El valor potencial oculto de las empresas es el Capital Intelectual no explotado que toda empresa posee. Los esfuerzos creativos y exitosos para aplacar y descubrir el valor potencial oculto necesitan de un verdadero esfuerzo intelectual y gran habilidad para estudiar sus propios recursos con el suficiente ingenio e intuición estratégica para descubrir nuevas fuentes de valor, que produzcan beneficios para las empresas. La misión del gerente es descubrir estas fuentes potenciales sean estos recursos humanos, procesos de fabricación ineficientes e inclusive tecnología existente subutilizada, ya sea que el valor oculto radique dentro o fuera de la organización, el punto fundamental es que existen muchos.
La velocidad con que las organizaciones logren producir nuevos campos de negocio, es una herramienta esencial que les da un valor agregado para que puedan ser superiores a sus competidores. El primero en explotar el campo de negocio descubierto, tiene mas puntos a favor que sus semejantes. Las recompensas son extraordinarias, entre las que se pueden nombrar las siguientes:
* La posibilidad de establecer normas industriales de facto al ser los primeros en colocar en los mercados ofertas innovadoras y la capacidad de mantenerse a la vanguardia al incorporar avances tecnológicos en productos y servicios más rápido que su competencia.
* La habilidad de responder con mayor velocidad a las oportunidades de mercado y reducir radicalmente el riesgo comercial al introducir nuevas ofertas, para obtener y asegurar los canales de distribución mas atractivos y estratégicos.
* El cambio de mentalidad del personal, otorgándoles poder de decisión, rompiendo las barreras intelectuales, ideologías y organizacionales de las empresas, ya que los problemas se resuelven más rápido, mejorando la productividad y obteniendo resultados concretos.
Las barreras organizacionales de las empresas se presentan en tres diferentes variedades, las barreras horizontales, que con mucha frecuencia evitan la colaboración entre diferentes departamentos y especialistas; las barreras verticales o jerárquicas, que separan a los ejecutivos de alto nivel de los empleados sin cargo; y las barreras de la empresa misma, que separan a toda la compañía de los otros participantes claves en este sistema comercial como son clientes, proveedores y competidores.
Las empresas encontrarán un mejor mecanismo para conducir sus negocios y políticas internas, al solucionando el problema de las barreras horizontales y verticales, utilizando nuevas tecnologías que brindan la infraestructura y la posibilidad de liberar la información y derribar las jerarquías, con la capacidad del ejecutivo de manejar y canalizar este aspecto.
Por otro lado, las alianzas estratégicas entre compañías, se han convertido en una forma de vida para las organizaciones grandes y pequeñas, y el mejoramiento de las políticas de negociación e interrelación con sus clientes y proveedores, han permitido eliminar las barreras externas de las empresas.
Al superar este tipo de barreras, se reflejan los resultados positivos en todas las estrategias de comercialización, distribución, fabricación, producción, alianzas, y lo más importante, en las estrategias para adquirir y propagar el valor-conocimiento a través de la organización.
El statuo quo que mantenían las grandes organizaciones como IBM y AT&A debido al tamaño de su infraestructura, la estabilidad y la experiencia industrial, ya no es suficiente para mantenerse en el mundo comercial actual, la inestabilidad de predicción de la hipercompetencia global ha devaluado por completo los valores y virtudes empresariales que existían. Para sobrevivir en los tiempos actuales, se necesita una mentalidad de cambio y una actitud emprendedora, con ideas nuevas y políticas insólitas de gerenciación y comercialización. Según este tipo de condiciones, lo que cuenta es el deseo y capacidad de aceptar riesgos, obtener retroalimentación de la vida real y la necesidad de acción inmediata; en otras palabras la capacidad de ser emprendedores.
Las circunstancias competitivas del mundo moderno, netamente globalizado han permitido el desarrollo de una mentalidad empresarial con una visión internacional, los negocios ahora se realizan alrededor del mundo, la distancia geográfica es relativa debido al avance de los medios de comunicación. Si los gerentes desean conseguir nuevas oportunidades de negocio, deben buscar en nuevos mercados no explotados, que generalmente no se encuentran en los límites enclaustrados y económicamente estancados de sus propias regiones, en la actualidad los negocios se desarrollan en un mundo interrelacionado e integral.
Una de las fuentes de riqueza de nuestra época es el valor-conocimiento, es probable que los activos intelectuales de la mayor parte de las compañías valgan más que el valor material asentado en los libros de contabilidad, las empresas exitosas son aquellas que constantemente crean, adquieren y transfieren el nuevo conocimiento, lo difunden en toda la organización y lo incorporan a sus nuevas tecnologías y productos. El aprendizaje organizacional se convierte en esencial, debido a la dificultad, rapidez y complejidad del ambiente hipercompetitivo de esta época.
El modelo de aprendizaje organizativo integra tres elementos claves:
* La creación de problemas a través de la innovación y el pensamiento creativo.
* La resolución de problemas
* La transferencia del conocimiento desde el individuo a la organización.
El aprendizaje organizativo resultante depende del funcionamiento de estos tres elementos claves, el desarrollo y coordinación es función del gerente del siglo XXI, para que la ejecución de este proceso se traduzca en ganancias, y también en su competitividad.
El grupo Skandia, una de las empresa de servicios financieros más grandes del mundo, es la primera compañía en explotar su Capital Intelectual. En 1991 contrató a Leif Edvinsson como el primer Director del Capital Intelectual y después agregó a Tove Husell como Controlador del Capital Intelectual. Ahora cuenta con un equipo dedicado solo al crecimiento y desarrollo de la base del Capital Intelectual de Skandia. Esta organización ha publicado algunos artículos como “Skandia AFS: Balanced Annual Reporton Intellectual Capital”; “Visualizing Intellectual Capital in Skandia”, tanto así que ahora los trabajos del Capital Intelectual de Skandia pertenecen a Harward Business School.
Podemos nombrar otras empresas como Microsoft, Netscape con sus negocios de facto; Dell Computers, Ikea (Suecia), con su innovadora política de comercialización; Honda, con el convencimiento que la competencia intelectual solo da forma y mejora el producto final; Toyota, el pionero de la competencia basada en el tiempo; Andersen Consulting y su transferencia del conocimiento justo a tiempo; CNN y su velocidad en recoger, procesar y vender su capital intelectual de noticias; Bell Atlantic, Xerox, Toshiba, etc.
Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definido roles de Gerencia del Conocimiento: McKinsey, Anderser Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A.T. Kearney, Hewelett Packard y Buckman Laboratories entre otros. Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento. Compañías como Robert Buckman de Buckman Laboratories estiman que su firma gasta el 7% de sus ingresos en la Gerencia del Conocimiento, McKinsey esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual. Cómo expresa en dos palabras Matthew J. Kiernan en su libro “The eleven commandments of 21st century management”, “INNOVAR O MORIR!”.
lunes, 2 de mayo de 2011
Historia de la Administración Parte 2 del curso
cita: http://www.dikevi.com/documentosuned/Cap_02.pdf
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
2–1
Historia de la administración
Capítulo2
Administración
Stephen P. RobbinsMary Coulter
décima edición
2.1Antecedentes históricos de la administración
•La administración antigua
Egipto (pirámides) y China (Gran Muralla).
Venecianos (los buques de guerra flotaban a lo largo de líneas de ensamble).
•Adam Smith
Publicó La riqueza de las naciones en 1776.
Planteaba las ventajas de la división del trabajo (especialización laboral) para aumentar la productividad de los trabajadores.
•Revolución Industrial
El poder de las máquinas sustituyó al trabajo humano.
Creó grandes organizaciones que necesitaban administración
2.2-5 Principales enfoques de la
administración
• Clásico
• Cuantitativo
• Conductual
• Contemporáneo
Administración científica
•Frederick Winslow Taylor
El “padre” de la administración científica.
Publicó Principios de la administración científica en1911.
La teoría de la administración científica:
–El uso de métodos científicos para definir “la mejor forma” de realizar un trabajo:
•Asignar el trabajo a la persona correcta con las herramientas y el equipo adecuados.
•Tener un método estandarizado para realizar el trabajo.
•Proporcionar un incentivo económico
Principios de la administración científica de Taylor
1.Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para reemplazar el antiguo método de la regla del dedo pulgar.
2.Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y perfeccione al trabajador.
3.Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se haga de acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado.
4.Divida el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa entre la administración y los trabajadores. La administración realiza todo el trabajo para el que está mejor
Teoría general de la administración
•Henri Fayol
Creía que la práctica de la administración era algo diferente a las otras funciones de la organización.
Desarrolló principios de administración que se aplicaban a todas las situaciones de una organización.
•Max Weber
Desarrolló una teoría de autoridad basada en un tipo ideal de organización (burocracia):
Enfatizaba la racionalidad, la previsibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo
Administración científica (cont.)
•Frank y Lillian Gilbreth
Enfocados en aumentar la productividad de los trabajadores mediante la reducción de movimientos inútiles.
Desarrollaron el microcronómetro para cronometrar los movimientos de los trabajadores y optimizar el desempeño laboral.
•¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica?
Utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentar la productividad.
Contratan a los empleados más calificados.
Diseñan sistemas de incentivos basados en resultados
División del trabajo
2.Autoridad
3.Disciplina
4.Unidad de mando
5.Unidad de dirección
6.Subordinación de los intereses individuales al interés general
7.Remuneración
8.Centralización
9.Escalafón
10.Orden
11.Equidad
12.Estabilidad en los puestos del personal
13.Iniciativa
14.Espíritu de grupo
Enfoque cuantitativo
También llamado investigación de operaciones o ciencia de la administración.
Evolucionó de métodos matemáticos y estadísticos desarrollados para resolver problemas de logística y de control de calidad durante la Segunda Guerra Mundial.
Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de los gerentes mediante la aplicación de:
Estadística, modelos de optimización e información, y simulación por computadoras.
•Intensificar la atención al cliente
•Ocuparse de la mejora continua
•Enfocarse en los procesos
•Mejorar la calidad de todo
•Medir con precisión
•Fortalecer a los empleados
Entender el comportamiento organizacional
•Comportamiento organizacional (CO)
El estudio de las acciones de la gente en el trabajo; las personas son el activo más importante de una organización.
•Primeros partidarios del CO
Robert Owen
Hugo Munsterberg
Mary Parker Follett
Chester Barnard
•Hallazgos experimentales
Inesperadamente la productividad aumentaba bajo condiciones laborales adversas.
El efecto de los planes de incentivos fue menor de lo esperado.
*Conclusión de la investigación
Las normas sociales, los estándares y las actitudes grupales influyen más en la productividad individual y en el comportamiento laboral que los incentivos
monetarios.
Definición de sistema
Un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado.
•Tipos básicos de sistemas
Sistemas cerrados
No reciben influencia de su entorno ni interactúan con él (los elementos que entran y salen del sistema son internos).
Sistemas abiertos
Interactúan dinámicamente con sus entornos al tomar elementos, transformarlos y distribuirlos.
18Implicaciones del enfoque sistémico
•La coordinación de las partes de la organización es esencial para todo su funcionamiento apropiado.
•Las decisiones y las acciones de un área de la organización afectará a otras áreas.
•Las organizaciones no están aisladas, por lo tanto deben adaptarse a los cambios externos
19El enfoque de contingencias
•Definición de enfoque de contingencias
Algunas veces llamado también enfoque de situaciones.
No hay un conjunto de principios (reglas) universalmente aplicables para administrar las organizaciones.
Las organizaciones no son todas iguales, enfrentan situaciones diferentes (variables de contingencias) y requieren diferentes formas de dirección.
Variables generales de contingencia
•Tamaño de la organización
•Cuando el tamaño aumenta, también lo hacen los problemas de coordinación.
•Tecnología para tareas rutinarias
•Las tecnologías de rutina requieren estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de lo que necesitan las tecnologías personalizadas o particulares.
•Incertidumbre ambiental
•Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
•Diferencias individuales
•Los individuos difieren en sus deseos de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas.
21Términos que conocer
•división del trabajo (o especialización laboral)
•Revolución Industrial
•administración científica
•teoría general de la administración
•principios de la administración
•burocracia
•enfoque cuantitativo
•comportamiento organizacional (CO)
•estudios de Hawthorne
•sistema
•sistemas cerrados
•sistemas abiertos
•enfoque de contingencias
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
2–1
Historia de la administración
Capítulo2
Administración
Stephen P. RobbinsMary Coulter
décima edición
2.1Antecedentes históricos de la administración
•La administración antigua
Egipto (pirámides) y China (Gran Muralla).
Venecianos (los buques de guerra flotaban a lo largo de líneas de ensamble).
•Adam Smith
Publicó La riqueza de las naciones en 1776.
Planteaba las ventajas de la división del trabajo (especialización laboral) para aumentar la productividad de los trabajadores.
•Revolución Industrial
El poder de las máquinas sustituyó al trabajo humano.
Creó grandes organizaciones que necesitaban administración
2.2-5 Principales enfoques de la
administración
• Clásico
• Cuantitativo
• Conductual
• Contemporáneo
Administración científica
•Frederick Winslow Taylor
El “padre” de la administración científica.
Publicó Principios de la administración científica en1911.
La teoría de la administración científica:
–El uso de métodos científicos para definir “la mejor forma” de realizar un trabajo:
•Asignar el trabajo a la persona correcta con las herramientas y el equipo adecuados.
•Tener un método estandarizado para realizar el trabajo.
•Proporcionar un incentivo económico
Principios de la administración científica de Taylor
1.Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para reemplazar el antiguo método de la regla del dedo pulgar.
2.Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y perfeccione al trabajador.
3.Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se haga de acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado.
4.Divida el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa entre la administración y los trabajadores. La administración realiza todo el trabajo para el que está mejor
Teoría general de la administración
•Henri Fayol
Creía que la práctica de la administración era algo diferente a las otras funciones de la organización.
Desarrolló principios de administración que se aplicaban a todas las situaciones de una organización.
•Max Weber
Desarrolló una teoría de autoridad basada en un tipo ideal de organización (burocracia):
Enfatizaba la racionalidad, la previsibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo
Administración científica (cont.)
•Frank y Lillian Gilbreth
Enfocados en aumentar la productividad de los trabajadores mediante la reducción de movimientos inútiles.
Desarrollaron el microcronómetro para cronometrar los movimientos de los trabajadores y optimizar el desempeño laboral.
•¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica?
Utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentar la productividad.
Contratan a los empleados más calificados.
Diseñan sistemas de incentivos basados en resultados
División del trabajo
2.Autoridad
3.Disciplina
4.Unidad de mando
5.Unidad de dirección
6.Subordinación de los intereses individuales al interés general
7.Remuneración
8.Centralización
9.Escalafón
10.Orden
11.Equidad
12.Estabilidad en los puestos del personal
13.Iniciativa
14.Espíritu de grupo
Enfoque cuantitativo
También llamado investigación de operaciones o ciencia de la administración.
Evolucionó de métodos matemáticos y estadísticos desarrollados para resolver problemas de logística y de control de calidad durante la Segunda Guerra Mundial.
Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de los gerentes mediante la aplicación de:
Estadística, modelos de optimización e información, y simulación por computadoras.
•Intensificar la atención al cliente
•Ocuparse de la mejora continua
•Enfocarse en los procesos
•Mejorar la calidad de todo
•Medir con precisión
•Fortalecer a los empleados
Entender el comportamiento organizacional
•Comportamiento organizacional (CO)
El estudio de las acciones de la gente en el trabajo; las personas son el activo más importante de una organización.
•Primeros partidarios del CO
Robert Owen
Hugo Munsterberg
Mary Parker Follett
Chester Barnard
•Hallazgos experimentales
Inesperadamente la productividad aumentaba bajo condiciones laborales adversas.
El efecto de los planes de incentivos fue menor de lo esperado.
*Conclusión de la investigación
Las normas sociales, los estándares y las actitudes grupales influyen más en la productividad individual y en el comportamiento laboral que los incentivos
monetarios.
Definición de sistema
Un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado.
•Tipos básicos de sistemas
Sistemas cerrados
No reciben influencia de su entorno ni interactúan con él (los elementos que entran y salen del sistema son internos).
Sistemas abiertos
Interactúan dinámicamente con sus entornos al tomar elementos, transformarlos y distribuirlos.
18Implicaciones del enfoque sistémico
•La coordinación de las partes de la organización es esencial para todo su funcionamiento apropiado.
•Las decisiones y las acciones de un área de la organización afectará a otras áreas.
•Las organizaciones no están aisladas, por lo tanto deben adaptarse a los cambios externos
19El enfoque de contingencias
•Definición de enfoque de contingencias
Algunas veces llamado también enfoque de situaciones.
No hay un conjunto de principios (reglas) universalmente aplicables para administrar las organizaciones.
Las organizaciones no son todas iguales, enfrentan situaciones diferentes (variables de contingencias) y requieren diferentes formas de dirección.
Variables generales de contingencia
•Tamaño de la organización
•Cuando el tamaño aumenta, también lo hacen los problemas de coordinación.
•Tecnología para tareas rutinarias
•Las tecnologías de rutina requieren estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de lo que necesitan las tecnologías personalizadas o particulares.
•Incertidumbre ambiental
•Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
•Diferencias individuales
•Los individuos difieren en sus deseos de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas.
21Términos que conocer
•división del trabajo (o especialización laboral)
•Revolución Industrial
•administración científica
•teoría general de la administración
•principios de la administración
•burocracia
•enfoque cuantitativo
•comportamiento organizacional (CO)
•estudios de Hawthorne
•sistema
•sistemas cerrados
•sistemas abiertos
•enfoque de contingencias
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