Bibliografía:
Las organizaciones y su administración
Primera Edición
Cr. Lic. Javier Coma y Cr. Lic. Moris Cuneo Gateño pag. 52-62
Los planes estratégicos tienen que ver con la fijación por parte de la cúpula estratégica
De los objetivos y metas organizacionales, y la elaboración de su estrategia. Es un proceso que implica analizar en forma cuidadosa el entorno y la competencia, así como sus propias fuerzas y debilidades, así como sus propias fuerzas y debilidades, para determinar cuales son los objetivos y metas que debe perseguir la organización.
Los planes operativos tienen que ver con la puesta en práctica de los planes estratégicos. Es una planificación más detallada y más corto plazo que la anterior.
Planificación Estratégica, para comprender la panificación estratégica debemos algunos conceptos que están muy relacionados y que influirán en este tipo de planificación.
Visión
Es el futuro al cual queremos llegar teniendo en cuenta las actuales y las esperadas tendencias sociales, tecnológicas, económicas y las propias de la organización. Es el resultado de nuestros sueños en acción y se define de los elementos;
• Propósito principal de la empresa
• Su futuro
• La definición de los mercados a atender
• Los valores, conductas y actitudes deseadas
• Y los escenarios esperados
Definición etimológica de la palabra Estrategia, el concepto de estrategia es muy antiguo, la palabra estrategia deriva del griego: strategeia y significa el arte o ciencia de ser general.
Es un concepto tomado por la administración de las organizaciones militares y su aplicación es utilizada con la misma idea que la utilizaban este tipo de organizaciones, se sustituyo el campo de batalla por el mercado especifico de cada organización en donde se busca tener una mejor posición que el adversario o competidor tratando de minimizar las debilidades y amenazas y maximizar sus fortalezas y oportunidades.
La estrategia es definir la forma que la organización se insertará en su medio ambiente, la forma como interactúa con el mismo como forma de alcanzar una posición mejor que la de sus competidores.
Al definir la estrategia toda organización debe enfocarse en buscar una ventaja o una mejor posicionamiento que sus competidores para ello debe realizar un análisis interno de su organización y un análisis externo a la misma.
Análisis interno
Se deberá analizar cada uno de los factores siguientes para determinar si el mismo es un punto fuerte o un punto débil en la empresa
- Recursos humanos
- Recursos financieros
- Recursos materiales
- Antecedentes-tendencias
- Tecnología
- Información
- Comunicación
- Estructura organizativa
Análisis Externo
- Identificación del medio
- Variables económicas
- Aspectos sociales
- Aspectos tecnológicos
- Aspectos políticos
- Necesidades, deseos, tendencias
- Competencia
- Marco regulatorio
Programa
Se determina las actividades concretas a realizar inscritas en un marco temporal, esto implica tomar en cuenta los pasos:
• Actividades necesarias
• Unidad Responsable
• El orden y los tiempos de cada paso
miércoles, 26 de octubre de 2011
martes, 18 de octubre de 2011
Estrategia Competitiva
Fuentes:
http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/ 15/10/2011
Las 5 Fuerzas de Michael Porter
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Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:
(F1) Poder de negociación de los clientes.
(F2) Poder de negociacion de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.
.El propio autor explica la herramienta en el vídeo con diversos ejemplos.
El artículo incluye ejemplos, una descripción de la herramienta y una presentación en Power Point con información adicional y con gráficos que podrá reutilizar para sus presentaciones.
Las 5 fuerzas de Michael Porter.
Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.
Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).
Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.
Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.
Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.
Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.
Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:
1. Poder de negociación de los clientes.
-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociacion de los proveedores.
-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
3. Amenaza de nuevos entrantes.
-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutivos.
-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores.
-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.
Competencia positiva y competencia destructiva.
las-5-fuerzas-competitivas-de-michael-porter
Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.
Puse aquí para descargar información complementaria:
Power Point de las 5 Fuerzas de Porter
La presentación de las 5 fuerzas de Michael Porter incluye un gráfico animado. Pueden utilizar libremente la presentación aunque rogamos citen las fuentes si se reproduce parte o la totalidad de la misma.
http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/ 15/10/2011
Las 5 Fuerzas de Michael Porter
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Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:
(F1) Poder de negociación de los clientes.
(F2) Poder de negociacion de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.
.El propio autor explica la herramienta en el vídeo con diversos ejemplos.
El artículo incluye ejemplos, una descripción de la herramienta y una presentación en Power Point con información adicional y con gráficos que podrá reutilizar para sus presentaciones.
Las 5 fuerzas de Michael Porter.
Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.
Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).
Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.
Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.
Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.
Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.
Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:
1. Poder de negociación de los clientes.
-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociacion de los proveedores.
-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
3. Amenaza de nuevos entrantes.
-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutivos.
-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores.
-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.
Competencia positiva y competencia destructiva.
las-5-fuerzas-competitivas-de-michael-porter
Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.
Puse aquí para descargar información complementaria:
Power Point de las 5 Fuerzas de Porter
La presentación de las 5 fuerzas de Michael Porter incluye un gráfico animado. Pueden utilizar libremente la presentación aunque rogamos citen las fuentes si se reproduce parte o la totalidad de la misma.
Estrategia Competitiva
INTRODUCCIÓN
Desde la revista web Managers Magazine, queremos rendir tributo a Michael E. Porter, el número 1 de los gurús del management según la lista de Accenture de los 50 mayores gurús del management. Por ello habilitamos éste pequeño espacio en Squidoo, esperamos que lo disfruten.
Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el más académico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió más de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo. Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó nuestras nociones de estrategia con más de 18 libros y 125 artículos publicados.
La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management.
Según este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no sólo de los competidores directos, sino también de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida.
En este trabajo, Porter exponía su visión de la estrategia como la elección de una posición única y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento.
Al año siguiente, publicó su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz proponía dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.
Años después, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer ambas cosas al mismo tiempo (pero es justo reconocer que, hasta ese momento, era real el compromiso entre ambas alternativas).
Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aportó una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor.
Esta herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente más fácil de entender que de aplicar, el modelo ganó gran popularidad, aunque no pocas críticas.
El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudió las variables que hacían competitivos (o no) a los países y las regiones.
Allí concluía que el éxito dependía de una combinación entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependía tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de producción y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector.
En vinculación con este concepto, desarrolló la noción de "clusters", polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada región geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial.
Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio de industrias específicas.
Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.
Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota de críticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores herramientas de análisis organizacional.
Fuente: Estela C. Civiano en Materialbiz. Profesora y Coordinadora Académica del Área de Estrategia de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano.
Desde la revista web Managers Magazine, queremos rendir tributo a Michael E. Porter, el número 1 de los gurús del management según la lista de Accenture de los 50 mayores gurús del management. Por ello habilitamos éste pequeño espacio en Squidoo, esperamos que lo disfruten.
Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el más académico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió más de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo. Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó nuestras nociones de estrategia con más de 18 libros y 125 artículos publicados.
La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management.
Según este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no sólo de los competidores directos, sino también de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida.
En este trabajo, Porter exponía su visión de la estrategia como la elección de una posición única y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento.
Al año siguiente, publicó su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz proponía dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.
Años después, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer ambas cosas al mismo tiempo (pero es justo reconocer que, hasta ese momento, era real el compromiso entre ambas alternativas).
Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aportó una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor.
Esta herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente más fácil de entender que de aplicar, el modelo ganó gran popularidad, aunque no pocas críticas.
El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudió las variables que hacían competitivos (o no) a los países y las regiones.
Allí concluía que el éxito dependía de una combinación entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependía tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de producción y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector.
En vinculación con este concepto, desarrolló la noción de "clusters", polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada región geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial.
Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio de industrias específicas.
Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.
Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota de críticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores herramientas de análisis organizacional.
Fuente: Estela C. Civiano en Materialbiz. Profesora y Coordinadora Académica del Área de Estrategia de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano.
Estrategia Competitiva
Las estrategias competitivas genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Empresa atrapada en el centro Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Empresa atrapada en el centro Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
lunes, 3 de octubre de 2011
Ambiente
Chiavenato 1995 Introducción a la Teoría General de la Administración.
Cuarta Edición, Editorial Mc. Grau Hill pag. 790,791.
Ambiente
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organización (o un sistema). Es el contexto dentro del cual ésta se halla inserta. En tanto sistema abierto. La organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización.
Condiciones tecnológicas: el desarrollo tecnológico que ocurre en unas organizaciones influye en las otras, principalmente cuando se trata de tecnología. Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.
Condiciones legales: constituidas por la legislación vigente, que afecta directa o indirectamente a las organizaciones, auxiliándolas o imponiéndoles restricciones a sus operaciones. Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles etc.
Condiciones políticas: son decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional, departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas.
Condiciones demográficas: son aspectos que determinan las características de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como tasa de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad.
Condiciones ecológicas: relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre los seres vivos su medio ambiente.
Condiciones culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.
Cuarta Edición, Editorial Mc. Grau Hill pag. 790,791.
Ambiente
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organización (o un sistema). Es el contexto dentro del cual ésta se halla inserta. En tanto sistema abierto. La organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización.
Condiciones tecnológicas: el desarrollo tecnológico que ocurre en unas organizaciones influye en las otras, principalmente cuando se trata de tecnología. Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.
Condiciones legales: constituidas por la legislación vigente, que afecta directa o indirectamente a las organizaciones, auxiliándolas o imponiéndoles restricciones a sus operaciones. Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles etc.
Condiciones políticas: son decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional, departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas.
Condiciones demográficas: son aspectos que determinan las características de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como tasa de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad.
Condiciones ecológicas: relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre los seres vivos su medio ambiente.
Condiciones culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.
lunes, 26 de septiembre de 2011
enfoque de contigencia
Teoría de Contingencia
Las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
Investigación de Burns y Stalker
Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes características principales:
-la estructura burocrática se basa en una minuciosa división de trabajo
-los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas
-la centralización es muy marcada, ya que las decisiones son generalmente tomadas en los niveles superiores de la empresa
-la jerarquía es rígida, basada en órdenes
-el sistema de control es simple, la información asciende a través de una sucesión de filtros y las decisiones descienden a través de una sucesión de amplificadores.
-predomina la interacción vertical entre superior-subordinado
-el control del supervisor se trona más estrecho
-se tiene mayor confianza en las regalas y procedimientos formales
-se hace énfasis en los principios de la teoría clásica.
Las organizaciones orgánicas presentan las siguientes características principales:
-la estructuras son flexibles, es decir, no presentan una división y fragmentación del trabajo bien definidas.
-los cargos se redefinen continuamente debido a la interacción con los otros individuos que participan en la tarea.
-presentan una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles inferiores.
-las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos tienen de la empresa.
-predomina la interacción lateral sobre la vertical
-el control del supervisor presenta una mayor amplitud
-se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas.
Los autores concluyeron que la forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones ambientales relativamente estable, mientras que la forma orgánica es más apropiada en condiciones ambientales de cambio e innovación. En resumen, existe un imperativo ambiental que determina la estructura.
Las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
Investigación de Burns y Stalker
Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes características principales:
-la estructura burocrática se basa en una minuciosa división de trabajo
-los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas
-la centralización es muy marcada, ya que las decisiones son generalmente tomadas en los niveles superiores de la empresa
-la jerarquía es rígida, basada en órdenes
-el sistema de control es simple, la información asciende a través de una sucesión de filtros y las decisiones descienden a través de una sucesión de amplificadores.
-predomina la interacción vertical entre superior-subordinado
-el control del supervisor se trona más estrecho
-se tiene mayor confianza en las regalas y procedimientos formales
-se hace énfasis en los principios de la teoría clásica.
Las organizaciones orgánicas presentan las siguientes características principales:
-la estructuras son flexibles, es decir, no presentan una división y fragmentación del trabajo bien definidas.
-los cargos se redefinen continuamente debido a la interacción con los otros individuos que participan en la tarea.
-presentan una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles inferiores.
-las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos tienen de la empresa.
-predomina la interacción lateral sobre la vertical
-el control del supervisor presenta una mayor amplitud
-se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas.
Los autores concluyeron que la forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones ambientales relativamente estable, mientras que la forma orgánica es más apropiada en condiciones ambientales de cambio e innovación. En resumen, existe un imperativo ambiental que determina la estructura.
miércoles, 7 de septiembre de 2011
Teoria de Enfoque de Contingencia
Chiavenato Introducción a la Toría general de la Administración.
Teoría X
Es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como, por ejemplo:
• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales
• Al hombre le falta Albión: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en esa dependencia
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administración.
En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que, considera a las personas como meros recursos o medios de producción, limitándose a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y stándares previamente planeados y originados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La organización, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol. En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Teoria Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:
Las personas tiene motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo, no son los únicos medios para obtener la dedicación y el esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos empresariales.
El hombre promedios aprende, bajo ciertas condiciones, no sólo a aceptar responsabilidad sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de Albión y la preocupación exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa: es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basados en valores humanos y sociales. Mientras que la teoría X propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo, la teoría Y plantea una administración por objetivos, que realiza la iniciativa individual.
Premisas de la Teoría Y.
a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades: a fin de permitir un mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de autorrealización.
b) Participación en las altas decisiones y administración consultiva: si las personas pueden tener alguna participación en las decisiones más importantes, que las afectan directa o indirectamente, se comprometerán con el alcance de los objetivos empresariales. La administración consultiva consiste en la concesión de oportunidades para que se consulten las opines y puntos de vista de los empleados respecto de las decisiones que serán tomadas a nivel institucional de la empresa.
c) Los programas tradicionales de evaluación del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuese un producto que está inspeccionado a lo largo de una línea de montaje, deben ser sustituidos por programas de autoevaluación del desempeño, en los que la participación de los propios empleados involucrados es de capital importancia. Lo esencial es lograr que las personas sean impulsados a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos empresariales y asumir mayores responsabilidades.
Enfoque de Contingencia
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.
Teoría X
Es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como, por ejemplo:
• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales
• Al hombre le falta Albión: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en esa dependencia
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administración.
En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que, considera a las personas como meros recursos o medios de producción, limitándose a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y stándares previamente planeados y originados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La organización, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol. En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Teoria Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:
Las personas tiene motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo, no son los únicos medios para obtener la dedicación y el esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos empresariales.
El hombre promedios aprende, bajo ciertas condiciones, no sólo a aceptar responsabilidad sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de Albión y la preocupación exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa: es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basados en valores humanos y sociales. Mientras que la teoría X propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo, la teoría Y plantea una administración por objetivos, que realiza la iniciativa individual.
Premisas de la Teoría Y.
a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades: a fin de permitir un mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de autorrealización.
b) Participación en las altas decisiones y administración consultiva: si las personas pueden tener alguna participación en las decisiones más importantes, que las afectan directa o indirectamente, se comprometerán con el alcance de los objetivos empresariales. La administración consultiva consiste en la concesión de oportunidades para que se consulten las opines y puntos de vista de los empleados respecto de las decisiones que serán tomadas a nivel institucional de la empresa.
c) Los programas tradicionales de evaluación del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuese un producto que está inspeccionado a lo largo de una línea de montaje, deben ser sustituidos por programas de autoevaluación del desempeño, en los que la participación de los propios empleados involucrados es de capital importancia. Lo esencial es lograr que las personas sean impulsados a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos empresariales y asumir mayores responsabilidades.
Enfoque de Contingencia
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.
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